En el mapa de la distribución española, Eroski ocupa un lugar aparte. No por su tamaño —hay cadenas mayores— sino por lo que es: una cooperativa en un sector dominado por sociedades anónimas y grupos familiares, con clientes que pueden ser socios y trabajadores que son propietarios.
Repasamos de dónde viene, cómo funciona ese modelo por dentro, qué decisiones marcaron su expansión y cuál es su situación en un sector que se ha vuelto extraordinariamente competitivo.
El origen: cooperativas de consumo que se unen
Eroski nace en 1969 de la unión de un puñado de cooperativas de consumo que operaban por separado en Bizkaia y Gipuzkoa. La idea de fondo era la que había impulsado el cooperativismo de consumo en toda Europa: agrupar la demanda de muchas familias para comprar mejor y trasladar esa ventaja al precio.
El nombre resume el proyecto: erosi es «comprar» en euskera y toki, «lugar». El lugar de compra. La sede se estableció en Elorrio, en el Duranguesado, donde sigue.
El grupo se integró en lo que hoy es Mondragón Corporación Cooperativa, el conglomerado cooperativo surgido en Arrasate que agrupa empresas industriales, financieras, de distribución y de conocimiento. Esa pertenencia ha marcado su cultura empresarial y también su forma de afrontar las crisis.
Qué significa que sea una cooperativa
Aquí está la diferencia real con el resto del sector. Eroski es una cooperativa mixta, una figura poco común: en su estructura conviven dos tipos de socios.
- Socios trabajadores. Empleados que aportan capital, participan en los resultados y tienen voz y voto en los órganos de gobierno.
- Socios consumidores. Clientes que se asocian y participan también en la vida de la cooperativa.
Esa doble condición tiene consecuencias prácticas: las decisiones estratégicas pasan por órganos donde están representados los trabajadores, y los resultados no se reparten igual que en una sociedad mercantil. En los años duros, ese mismo modelo permitió ajustes internos —reducciones de anticipos, aportaciones extraordinarias— que en una empresa convencional habrían tomado otra forma.
No toda la plantilla del grupo es socia, porque la expansión fuera del País Vasco se hizo en buena medida a través de sociedades mercantiles participadas. Es una de las tensiones que ha acompañado su crecimiento.
La expansión y el punto de inflexión
Durante las décadas de los ochenta y noventa el grupo creció con fuerza fuera de su territorio de origen, apoyándose en el formato de hipermercado, que entonces era el modelo dominante en Europa, y en la apertura de supermercados en distintas comunidades.
El movimiento más ambicioso llegó en 2007 con la compra de Caprabo, la cadena catalana, en una operación multimillonaria que convirtió a Eroski en uno de los mayores grupos de distribución del país. La operación se cerró justo antes del cambio de ciclo económico, y la deuda asumida condicionó la década siguiente.
Lo que vino después fue un largo proceso de desinversión y reestructuración: venta de tiendas y de activos inmobiliarios, refinanciación de la deuda, cierre o traspaso de establecimientos en zonas donde el grupo no tenía masa crítica y, finalmente, la venta de Caprabo.
El giro estratégico: del hipermercado al supermercado de barrio
Como el resto del sector, Eroski ha vivido el declive del hipermercado. El modelo de la gran superficie a las afueras, con desplazamiento en coche y compra semanal, ha ido perdiendo peso frente a la compra de proximidad, más frecuente y en formatos pequeños.
La respuesta ha sido reorientar la red hacia el supermercado urbano, potenciar el producto fresco y local —un terreno donde el arraigo territorial juega a favor— y apoyarse en la franquicia para llegar a plazas donde no compensa una tienda propia.
El otro frente es el de siempre en distribución: la marca propia. La competencia en ese terreno ha sido brutal en la última década, con cadenas que han construido su propuesta entera alrededor de ella.
Qué papel juega hoy
Eroski mantiene una posición sólida en su territorio natural —País Vasco, Navarra, Cataluña, Galicia y Baleares— y una presencia más selectiva en el resto. Su cuota nacional está lejos del líder del sector, pero en algunas provincias del norte sigue siendo la referencia.
Su singularidad, más allá del tamaño, sigue siendo el modelo. En un sector donde la propiedad está concentrada, una cadena con miles de socios trabajadores propietarios es una anomalía que ha resistido cincuenta años, dos crisis severas y una operación corporativa que estuvo a punto de costarle la independencia.
Cinco claves para entender el grupo
- Es cooperativa, no sociedad anónima. No cotiza en bolsa y su gobierno pasa por asambleas de socios.
- Pertenece a Mondragón, lo que le da acceso a la red financiera y de conocimiento del grupo, y también lo somete a sus reglas.
- Su fortaleza es territorial. Donde tiene arraigo, es líder o segundo; donde no lo tuvo, acabó saliendo.
- Caprabo fue la gran apuesta y la gran carga. Marcó el techo de su expansión y el inicio de una década de ajuste.
- El futuro pasa por la proximidad, el fresco y la franquicia, no por la gran superficie.
Qué se puede aprender de su trayectoria
La historia de Eroski es un buen caso de estudio de algo que se repite en muchos sectores: una empresa con un modelo diferencial y un arraigo fuerte que, en el momento de mayor euforia del mercado, hace una adquisición grande para jugar en la liga de los primeros, y pasa la década siguiente digiriéndola.
También muestra la otra cara: que ese mismo modelo cooperativo, con socios trabajadores implicados en el resultado, ofreció una flexibilidad interna para absorber el golpe que probablemente no habría tenido una empresa convencional con los mismos números. Sobrevivir a esa década sin desaparecer ni ser absorbida no es un resultado menor.
Cómo funciona por dentro una cooperativa de consumo
Merece la pena detenerse en la mecánica, porque es lo que de verdad distingue a Eroski de sus competidores y lo que peor se conoce fuera del ámbito cooperativo.
En una sociedad anónima, la propiedad se reparte en acciones y el poder de decisión es proporcional al capital: quien más acciones tiene, más manda. En una cooperativa rige el principio de una persona, un voto, con independencia de la aportación económica de cada socio.
Eso cambia por completo la gobernanza. Las decisiones estratégicas se someten a la asamblea general, en la que participan los socios; el consejo rector se elige entre ellos; y los excedentes no se reparten como dividendos sin más, sino que una parte se destina obligatoriamente a reservas y a fondos de educación y promoción cooperativa.
Para el socio trabajador hay una consecuencia doble: participa de los buenos resultados, pero también asume parte del riesgo. En los años de pérdidas, eso se tradujo en aportaciones y en ajustes de anticipos que en una empresa convencional habrían tomado la forma de despidos.
La tarjeta de socio y el consumidor como propietario
La figura del socio consumidor es la más singular del modelo y la que más despista a quien viene de otras cadenas. No es un simple programa de fidelización con puntos: un socio consumidor es, formalmente, parte de la cooperativa.
En la práctica, la mayoría de quienes se asocian lo hacen por las ventajas comerciales, y la participación real en la vida cooperativa es minoritaria. Pero la figura existe, tiene cauces de representación y explica algunas decisiones históricas del grupo en materia de información al consumidor, etiquetado y retirada de determinados productos de los lineales.
El pulso con las grandes cadenas
La distribución alimentaria española es uno de los sectores más competitivos de Europa, con márgenes estrechos y una guerra permanente de precios y de marca propia. En ese contexto, una cooperativa tiene ventajas e inconvenientes bastante claros.
| Ventaja del modelo | Inconveniente |
|---|---|
| Arraigo territorial y vínculo con proveedores locales | Menor escala de compra que los líderes nacionales |
| Plantilla implicada en el resultado | Decisiones más lentas: hay que pasar por los órganos sociales |
| Flexibilidad interna en las crisis | Acceso al capital más limitado que una cotizada |
| Marca reconocible en su territorio | Escasa notoriedad fuera de él |
Ese acceso al capital es probablemente la limitación estructural más seria. Una cooperativa no puede salir a bolsa a captar fondos, así que financia su crecimiento con reservas, con aportaciones de socios y con deuda bancaria. Cuando la deuda se dispara, como ocurrió tras la compra de Caprabo, las opciones para corregir el rumbo son más estrechas que las de un competidor cotizado.
El producto local como estrategia, no como eslogan
Uno de los terrenos donde el grupo se ha diferenciado es el del producto de proximidad. En sus tiendas del norte, la presencia de pescado de lonja, verdura de temporada de la zona, quesos con denominación de origen y sidra o txakoli locales es notablemente mayor que la media del sector.
No es solo una decisión comercial: para una cooperativa arraigada, comprar a productores del territorio forma parte de su razón de ser declarada. Y comercialmente funciona, porque es exactamente el terreno donde una cadena nacional con central de compras única lo tiene más difícil.
Qué mirar de aquí en adelante
Tres indicadores dicen más que cualquier titular sobre hacia dónde va el grupo:
- La evolución de la deuda. Es el asunto que ha condicionado la última década y el que determina el margen de maniobra para invertir.
- El peso de la franquicia frente a la tienda propia, que indica si el crecimiento es de red o de negocio.
- La cuota en su territorio natural. Si aguanta el liderazgo en el norte, el modelo tiene recorrido; si lo pierde, la ventaja diferencial se diluye.
